La gestion de transition est la restructuration rentable et efficace des portefeuilles institutionnels d’un ou de plusieurs gestionnaires d’investissement / classes d’actifs vers une nouvelle allocation sur un horizon à court terme, avec la gestion des risques au cœur du processus. Les gestionnaires de transition sont les gardiens discrétionnaires de l’événement de transition, employant une expertise dans les domaines de la gestion de projet, du commerce et de l’exécution, et de l’atténuation des risques.
Dans cet article, nous proposons des conseils sur la création d’un groupe présélectionné de management de transition, en nous appuyant sur les leçons tirées de nos décennies d’expérience dans ce domaine spécialisé et très important.
Il est impératif de constituer un pool de prestataires présélectionnés et pré-contractés :
– Il permet au sponsor du fonds de se réunir, de faire du brainstorming et de solliciter des idées sous de multiples perspectives sur les stratégies pré-commerciales pour gérer l’événement de transition.
– Cela crée une barrière virtuelle autour des fuites d’informations car les gestionnaires opèrent dans le cadre d’accords de non-divulgation.
– Il sert à contrer les préjugés pour vérifier l’efficacité de toute stratégie recommandée.
– Il fonctionne comme une vérification croisée des frais et des coûts cotés pour gérer les offres à bas prix, ou d’ailleurs comme un couvercle mouvant pour les stratégies à prix élevé.
– C’est un outil efficace pour trianguler sur une stratégie bien articulée et pour déchiffrer la gamme des résultats potentiels, y compris les coûts.
Pour constituer le pool, nous recommandons d’utiliser ces “points de contrôle” comme guide pour élaborer la bonne liste de gestionnaires de transition :
– Allocation d’exposition de base : De nombreux clients ont un portefeuille d’ancrage, composé d’une allocation de base indicielle (passive) et souvent utilisée à des fins de liquidité. Si un gestionnaire d’indice a des capacités de gestion de transition, il mérite d’être pris en considération dans un panel.
– Capacités en matière de titres à revenu fixe : La structure principale inhérente et les défis sous-jacents des titres à revenu fixe nécessitent l’engagement d’un spécialiste des titres à revenu fixe dans un groupe de transition. Souvent, le gestionnaire de titres à revenu fixe sous-jacent au sein de la structure d’investissement d’un client possède des capacités de gestion de la transition. Une capacité cruciale dans les transitions de titres à revenu fixe est la capacité à déployer des solutions pour les prêts bancaires et les grandes quantités de titres de crédit.
– Dimension de la contrainte de liquidité : Dans les espaces à liquidité limitée, il est impératif de disposer d’un spécialiste de la transition pour les sociétés à moyenne, petite et micro-capitalisation, y compris les actions non américaines (émergentes et frontalières) et les devises. L’infrastructure mondiale (par exemple, les bureaux de négociation et d’opérations) d’un gestionnaire de transition dans ce domaine ne peut être ignorée.
– Discipline liée à la garde : Les banques dépositaires ont développé une discipline opérationnelle et des capacités approfondies en matière de gestion de la transition, et elles méritent d’être prises en considération au sein d’un groupe de gestion de la transition. Elles sont souvent essentielles sur les marchés impliquant des exigences spécialisées, tout en minimisant les maux de tête pour les transitions nécessitant une documentation approfondie.
– Facteur de classe multi-actifs : D’après notre expérience, la majorité des transitions sont initiées comme une ramification du rééquilibrage de l’allocation des classes d’actifs multiples. Cela oblige le gestionnaire de transition à avoir une discrétion d’investissement et des capacités de gestion de portefeuille pour gérer une transition de classe multi-actifs, et nous recommandons un gestionnaire de transition avec des capacités de classe multi-actifs, en particulier les actions et les titres à revenu fixe. Toute analyse menée sur une transition de classe multi-actifs nécessite une plateforme de classe multi-actifs robuste et intégrée qui normalise l’impact et la friction des actions, des titres à revenu fixe, des liquidités, des devises, etc.
– Solution hybride : Nous croyons au modèle d’agent pour les transitions car il permet une meilleure divulgation et transparence, et aide à éviter les transactions personnelles. Cependant, il existe des cas où une solution principale ou hybride (une combinaison d’agent et de principal) est nécessaire et probablement la seule solution pour une sortie rapide. Un gestionnaire de transition doté d’une solution hybride est en mesure de gérer le dénouement de portefeuilles long-courts, les considérations de désinvestissement (par exemple, la liquidation de titres liés aux fabricants d’armes et de munitions), les lots impairs non négociables, les titres en défaut de paiement et autres transactions délicates.
– Exigences non systémiques : Les clients sont soumis à une myriade d’exigences et de principes de gouvernance, ce qui oblige un sous-ensemble croissant de mandats de transition à évoluer au fil du temps. Par exemple, la mise en œuvre de politiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) et l’engagement de diverses entreprises commerciales par des fonds publics ont entraîné une croissance des capacités au-delà de la définition traditionnelle de la gestion de la transition. Un autre domaine dans cet espace est la capacité d’exécuter la collecte des pertes fiscales pour les portefeuilles gérés par l’impôt des fiducies et des personnes physiques à valeur nette élevée. Une gestion de la transition tenant compte des aspects fiscaux est également nécessaire pour les fiducies de démantèlement nucléaire aux États-Unis, dont les actifs sont à la fois exonérés d’impôt et imposables.
Conclusion
Les portefeuilles des promoteurs de fonds devenant plus complexes, les gestionnaires de transition seront soumis à des exigences plus élevées, et il est essentiel que les promoteurs de fonds évaluent les gestionnaires potentiels sur toute une série de questions.
Nous recommandons aux promoteurs de fonds d’évaluer les gestionnaires de transition avant d’en avoir besoin et de constituer un groupe de gestionnaires qui seront prêts à intervenir en cas d’événement de transition. Le succès vient de ceux qui sont préparés.
