Processus traditionnel de gestion de la performance
Que ce soit pour les organisations, les équipes ou les individus, le processus traditionnel est un processus descendant, structuré de manière linéaire et statique. Il comprend l’établissement d’objectifs au début de l’année et leur présentation aux employés qui sont chargés de les atteindre. (Si les objectifs concernent des organisations ou des équipes, ce sont toujours les employés qui sont finalement responsables de leur réalisation.)
Puis la direction surveille les performances par rapport à ces objectifs au cours de l’année et partage ses évaluations vers la fin de l’année, au moment des évaluations annuelles des performances. Les évaluations se font par rapport à certains types de normes de performance spécifiques établies plus tôt dans l’année, par exemple, en dessous des attentes, répond aux attentes et dépasse les attentes.
Dans le document et la réunion d’évaluation de la performance, le gestionnaire partage ses conclusions sur la qualité de la performance de l’employé par rapport aux normes. Si elle est inférieure aux attentes, alors le manager travaille avec l’employé pour développer un plan d’amélioration de la performance. Souvent, le manager décide de la rémunération de l’employé pour l’année suivante en fonction de ses performances de l’année précédente.
Problèmes de l’approche traditionnelle
Les résultats de recherches indiquaient que :
90 % des responsables des départements des ressources humaines pensaient que leur système de gestion de la performance ne produisait pas d’informations précises 95 % des managers étaient insatisfaits du système
La recherche mentionnait ensuite que les problèmes potentiels à la racine comprenaient :
Une mauvaise fixation des objectifs en raison d’attentes peu claires et d’objectifs inutiles
Le coaching ne mettait pas l’accent sur le développement de la carrière et manquait de transparence
Le feedback était insuffisant et trop peu fréquent
Les notations étaient incohérentes
Les performances examinées étaient inadéquates
Les managers sont moins susceptibles de donner des notes inférieures lorsqu’ils savent que ces notes auront une influence sur la rémunération de l’employé. Les managers ont tendance à moins se concentrer sur un feedback et un coaching efficaces lorsqu’ils savent que la rémunération est un résultat clé du processus de gestion de la performance. Dans les grandes organisations complexes, en particulier celles qui ont des activités internationales (et donc des cultures et des valeurs différentes), le processus peut comporter des inexactitudes et des préjugés importants. Ni le manager ni l’employé ne se sentent à l’aise dans les discussions sur les performances lorsqu’elles sont centrées sur des échelles de notation. Les évaluations de performance qui ont lieu vers la fin de l’année sont souvent réalisées à la hâte et ne sont pas effectuées de manière précise et approfondie. Parce que les évaluations sont faites vers la fin de l’année, les managers ont tendance à se concentrer principalement sur les performances vers la fin de l’année.
“Le secret le plus mal gardé dans les entreprises a longtemps été le fait que le rituel annuel d’évaluation (et parfois de notation et de classement) des performances des employés incarne les absurdités de la vie en entreprise. Les cadres et le personnel considèrent trop souvent que la gestion des performances prend du temps, est excessivement subjective, démotivante et finalement inutile. Dans ces cas, elle ne contribue guère à améliorer les performances des employés. Elle peut même nuire à leur performance alors qu’ils se débattent avec les évaluations, s’inquiètent de la rémunération et tentent de donner un sens aux commentaires sur la performance.”
Approches progressives de la gestion de la performance
En raison de nombreuses forces motrices, les organisations changent comme jamais auparavant. Les objectifs précédemment établis peuvent rapidement devenir obsolètes ou être modifiés de manière significative. En outre, les nouvelles générations de travailleurs veulent avoir davantage voix au chapitre sur la façon dont leurs objectifs sont établis, y compris la façon dont ils travaillent pour les atteindre.
En conséquence, le processus de gestion de la performance évolue également. Les organisations plus progressistes considèrent le processus comme étant beaucoup plus un dialogue continu et collaboratif qui évalue continuellement la situation actuelle, puis fait des ajustements et modifie les attentes si nécessaire. Elles pourraient inclure les pratiques suivantes :
Rétroaction et coaching continus au cours de l’année, destinés à améliorer l’apprentissage, la performance et l’avancement de l’employé dans sa carrière.
Comprendre les motivations uniques de chaque employé et soutenir l’engagement de l’employé et sa capacité à se motiver.
Solliciter continuellement le feedback des employés sur leurs impressions de la qualité de leur travail et des ressources qu’ils utilisent pour faire leur travail.
Utiliser des objectifs plus flexibles et adaptables, axés sur les besoins actuels de l’organisation et de l’employé.
Utiliser une approche plus collaborative entre le manager et l’employé lors de l’établissement des objectifs.
Utiliser des styles de leadership plus flexibles.
Ce qui était traditionnellement considéré comme trois phases générales (planification de la performance, évaluation de la performance et amélioration de la performance) se produirait maintenant comme une ou quelques conversations en temps réel. Dans l’approche progressive, les phases et les étapes qui les composent pourraient toujours avoir lieu, mais elles seraient considérées comme un cadre dans lequel la collaboration et les dialogues continus se produiraient. L’approche progressive de la gestion des performances nécessite une approche progressive du leadership et de la gestion, comme l’attestent les types de pratiques énumérées ci-dessus.
