Rôle critique des modèles de diagnostic dans les évaluations
Une évaluation pourrait recueillir une vaste gamme d’informations. Néanmoins, à moins qu’il n’existe un cadre autour duquel savoir quelles informations collecter et comment porter des jugements sur ces informations, l’analyse deviendra sûrement une entreprise très écrasante et très confuse. C’est là qu’un modèle de diagnostic est vraiment utile.
Un bon modèle de diagnostic va :
Suggérer une certaine norme de performance sur la façon dont une organisation de haute qualité devrait fonctionner, y compris sur la qualité de ses résultats globaux prévus, des pratiques au sein de l’organisation et de la façon dont ces pratiques sont intégrées les unes aux autres. Ces normes pourraient être, par exemple, des pratiques exemplaires ou des normes d’excellence. Suggérer les types d’informations à collecter afin de comparer la performance actuelle de l’organisation avec la norme de performance suggérée. Faciliter la comparaison de la performance actuelle de l’organisation avec la norme de performance privilégiée dans le but de générer des recommandations pour améliorer la performance de l’organisation.
Vous choisirez votre modèle de diagnostic plus tard, lorsque vous concevrez votre plan d’évaluation dans le prochain sujet. Il existe de nombreux types parmi lesquels choisir.
Quelques types de modèles de diagnostic pour les organisations
Des modèles bien conçus pour améliorer la performance peuvent également être des modèles de diagnostic réellement utiles, selon la raison de l’utilisation du modèle et la manière dont il est utilisé.
Les descriptions suivantes sont générales et brèves. Suivez le lien pour obtenir plus d’informations sur chacune des approches. Il existe certainement d’autres approches que celles énumérées ci-dessous pour une approche planifiée et complète de l’augmentation de la performance organisationnelle. Il se peut très bien que la grande majorité des approches utilisées dans les organisations soient hautement personnalisées en fonction de la nature des organisations, et donc non publiées ou formalisées dans la littérature de gestion.
Carte de pointage équilibrée : Se concentre sur quatre indicateurs, notamment la perspective du client, les processus internes à l’entreprise, l’apprentissage et la croissance et les finances, pour suivre les progrès vers les objectifs stratégiques de l’organisation
Benchmarking : Utilisation de mesures standard dans un service ou un secteur d’activité pour les comparer à d’autres organisations afin d’obtenir une perspective sur les performances organisationnelles. Par exemple, il existe des repères standard émergents pour les universités, les hôpitaux, etc. En soi, il ne s’agit pas d’un processus global assuré d’améliorer les performances, mais les résultats des comparaisons de benchmarking peuvent être utilisés dans des processus plus globaux. Le benchmarking est souvent perçu comme une initiative de qualité.
Réingénierie des processus d’affaires : Vise à accroître les performances en remaniant radicalement les structures et les processus de l’organisation, notamment en repartant de zéro.
Gestion de la qualité : S’attache à garantir la meilleure qualité des activités pour produire la meilleure qualité de produits et de services aux clients et aux consommateurs. Cela inclut le diagnostic des erreurs dans les activités ainsi que des recommandations et des actions pour éviter ces erreurs.
Le changement culturel : Le changement culturel est une forme de transformation organisationnelle, c’est-à-dire une forme radicale et fondamentale de changement. Le changement culturel consiste à modifier les valeurs de base, les normes, les croyances, etc. parmi les membres de l’organisation.
Gestion des connaissances : Se concentre sur la collecte et la gestion des connaissances essentielles dans une organisation afin d’accroître sa capacité à obtenir des résultats. La gestion des connaissances comprend souvent une utilisation intensive de la technologie informatique. En soi, il ne s’agit pas d’un processus global et complet assuré pour améliorer les performances. Son efficacité pour atteindre des résultats généraux pour l’organisation dépend de la façon dont les connaissances critiques améliorées sont appliquées dans l’organisation.
Organisation apprenante : Se concentre sur l’amélioration des systèmes des organisations (y compris les personnes) pour augmenter la compétence de performance d’une organisation. Comprend une utilisation extensive des principes de la théorie des systèmes. En soi, il ne s’agit pas d’un processus général et complet assuré pour améliorer les performances. Son efficacité pour atteindre des résultats globaux pour l’organisation dépend de la manière dont la capacité d’apprentissage accrue est appliquée dans l’organisation.
Gestion par objectifs (MBO) : Vise à aligner les buts et les objectifs des subordonnés dans l’ensemble de l’organisation. Idéalement, les employés ont une forte contribution pour identifier leurs objectifs, les délais d’exécution, etc. Comprend un suivi et un retour d’information permanents sur le processus de réalisation des objectifs. Les MBO sont souvent perçus comme une forme de planification.
Évaluation basée sur les résultats (en particulier pour les organisations à but non lucratif) : L’évaluation basée sur les résultats est de plus en plus utilisée, particulièrement par les organisations à but non lucratif, pour évaluer l’impact de leurs services et produits sur leurs communautés cibles. Le processus comprend l’identification des résultats préférés à accomplir avec un certain marché cible, l’association d’indicateurs comme mesures pour chacun de ces résultats, puis l’exécution des mesures pour évaluer l’étendue des résultats atteints.
Évaluation de programme : L’évaluation des programmes est utilisée pour une grande variété d’applications, par exemple, pour augmenter l’efficacité des processus des programmes et ainsi réduire les coûts, pour évaluer si les objectifs des programmes ont été atteints ou non, pour la qualité des programmes, pour l’accréditation, etc.
Planification stratégique : Processus à l’échelle de l’organisation pour identifier l’orientation stratégique, y compris la vision, la mission, les valeurs et les objectifs généraux. L’orientation est poursuivie par la mise en œuvre de plans d’action associés, comprenant des buts, des objectifs, des calendriers et des responsabilités à plusieurs niveaux. La planification stratégique est, bien sûr, une forme de planification.
Modèle basé sur les systèmes pour diagnostiquer les organisations à but lucratif : Ce modèle suit un format de modèle logique et précise quelles fonctions de gestion doivent être abordées et dans quel ordre. Il est aligné sur cet outil d’évaluation organisationnelle en ligne.
Modèle basé sur les systèmes pour diagnostiquer les organisations à but non lucratif : Ce modèle suit un format de modèle logique et précise quelles fonctions de gestion doivent être abordées et dans quel ordre. Il est aligné sur cet outil d’évaluation organisationnelle en ligne.
Gestion de la qualité totale (TQM) : Ensemble de pratiques de gestion dans toute l’organisation pour s’assurer que l’organisation répond constamment aux exigences des clients ou les dépasse. Forte concentration sur la mesure et les contrôles des processus comme moyens d’amélioration continue. Le TQM est une initiative de qualité.
